石油经销
【概况】2003年,驻马店分公司面对“非典”美伊战争、油价波动、资源紧缺等不利因素的影响,以“振奋精神,开拓进取,提高整体素质,整合经营机制,夯实农村网点,扩大零售,降本压费,确保效益,全面完成各项目标任务”为经营指导思想,在2002年扭亏的基础上,圆满完成省公司下达的“销售总量16.32万吨,零售量10.35万吨,流通费用控制在2453万元内,利润3327万元”目标,进入全省销售系统中游水平。全年完成销量164827吨,占省定计划的101%,比上年增长5.41%。其中:零售量108799吨,占省定计划的105.12%,比上年增长9.68%。批发销量为6491吨,占省定计划的25.40%,比上年降低22.81%。直销配送量为49522吨,占省定计划的145.04%,比上年增长72.57%。实现利润3354万元,与上年增长37%,上交税收2051万元,与上年增长177%。(王金洲)
【业务经营】一、准确把握市场定位。年初,确定全年经营重点抓好上半年,上半年经营重点是抓好一季度的经营思路,采取目标分解和设立销售奖等措施,加大对第一季度淡季的销售经营,呈现良好的开局。四、五月份虽然面对“非典”疫情,采取本地化营销模式,抓住“三夏”之际,抗击“非典”之时,租用农用三轮车,送油到田间地头,仅五月份当月完成销售1.9万吨,创单月销售历史新高,实现了量利双赢,各项目标完成均超全省平均水平。二、准确把握定性定量兼顾驾驭市场。根据市场变化,下半年明确经营增量三个突破口:“锁定农村市场,培养新的效益增长点;完善客户经理制,拓展新的效益增长点;激活省、国道,创新加油站经营模式”。在预测下半年的市场形势时,考虑到资源有可能会抽紧,价格相继持高的现象,及时调查营销部署,明确提出向资源要效益,坚持量价互动,效益优先的营销策略,在七、八月份阴雨连绵,销售不畅的情况下,采取销售不让价,实施有奖销售奖励措施,加大对107沿线大型加油站和正阳市场的开拓,取得量价同升效果。九、十月份资源逐渐紧张。一方面争取计划和追加新的资源;另一方面力争有资源不惜售,做到当期应得尽得,应收尽收,实现销售3.75万吨,仅十月份销售量1.98万吨,打破五月份1.9万吨销售记录,为提前一个月完成全年利润目标打下了基础。三,完善客户经理制,拓展新的效益增长点。按照省公司要求,四月份在分公司创建和规范客户经理运行机制,逐步改变客户经理与县公司脱节现象;树立了以客户为中心的营销理念,实现由坐商到行商的营销模式转变,完善了按劳取酬、多劳多得、超量多奖的分配机制,取得量价双丰收。并在六月份全省“三夏”促销竞赛中销售总量和直销量双双荣获第二名;在九、十月份的“决战三秋”竞赛中,完成销售3.75万吨,占月平均销售计划的138%。四、全面实施零售库存及销量、销价预警制度,合理调控物流资源,提高物流运转速度,降低资金运营成本。四月份全面实施零库存管理工作,为有效配合零库存管理,提升经营质量和管理水平,及时下发了《驻马店石油分公司库存,销量、销价预警制度》和客户经理的联量、联利、联市场占有率的考核分配办法,整合物流和客户管理职能,打破部室的原体制,建立客户服务中心、物流结算中心、信息统计中心和市场开发中心,使分工更细,责任更明,管理更精,提高了经营管理水平和质量。同时,完成业务一体化微机管理二期工程,实现省市县三级微机联网。五、理性把握市场运营。在创新营销方式的同时,狠抓经营环节的精细化管理,实行每周一召开经营分析会制度,分析市场,发现市场,抓住市场,培育市场,指导经营。综合平衡购、销、存结构,推行业务一体化。实行量、利表和分类销售表,领导层关注每天销量和利润,采取分类纵横交叉,前后对比销售情况,找出增量的空白点,指导监督整个经营活动。并主动与中油做好联手推价工作,有较地控制价格的到位和稳定。(王金洲)
【营销管理】一、规范和细化零售理。在2002年从组织形式上转换零售体制基础上,2003年侧重零售部由外延式向内涵细化,由管理型向经营管理型转变。将市分公司零售部由重点负责本部经营和管理,调整为对全区零售工作的经营和管理,全面负责全区零售营销策划、市场调查、站点布局,价量互动、资源调配工作,有效地保证市场供应,提高经营质量。二、创新营销策略,把握市场行情,不断提升市场占有率。三月份,首先对107国道和驻新公路及其它国道加油站采取统一营销模式,实施绿色服务通道。六月份,在107国道参与省公司组织的统一营销活动。在细分市场定位方面,建立了城区、国道、农村三大板块,根据三大板块市场不同的消费对象,采取不同的营销措施,扩大中石化品牌的知名度。在高标号汽油增量促进活动方面,印制《汽车油品知识使用手册》下发到客户手中,并在报纸和电视台大力宣传高标汽油知识,在确山、遂平、西平及本部加油站增加97#汽油的销售网络,由原来两个站增加到目前的8个加油站,使商标号汽油呈现明显的增长趋势,93#汽油月销量由年初的500多吨上升到800吨以上,97#汽油月销量由年初的不足30吨,上升到目前的60吨,高标号汽油占汽油销量的比率由上年的17%,上升8个百分点。开展销售竞赛活动。按照省公司统一布置,积极开展“营销劳动竞赛”、“激情七月”、“决战三秋”等各种形式的促销活动,零售量不断提高,六月份零售量首次突破万吨,在全省营销劳动竞赛中,零售量取得第三名。在全省决战三秋竞赛中,零售14330吨,创市分公司零售量历史记录,获得全省零售销量第一名。三、加快小型加油站改革,盘活农村网点经营机制,全年新增农村网点37个,本部新增网点6个,填补了驿城郊区无网点的空白。上蔡、正阳县公司新增网点4各。按照省公司小站改革的要求,针对不同类型的小型加油站提出了相应的改革方案,目前全市在营加油站84座,其中年销量在800吨以下的小型加油坫44座,占在营加油站总数的52%。首批对21座小站实施体制改革,实行承包经营,费用由改革前的146元/吨,降到65元/吨,累计减员28人,达到了减员、增量创效的目的。四、实施规范管理,提升加油站管理水平。按照《加油站管理规范》和加《油站达标创星办法》,强化对加油站的规范管理,在完善市、县两极稽查体制的基础上,加大对加油站的稽查监督力度,并以加油站整顿为契机,努力提升加油站经营管理水平,提出了加油站管理的“四化原则”(即:服务项目日常化、考核评比经常化,稽查监督制度化、分配奖惩公开化)。对加油站的服务规范、账册表单等进行强化培训,使加油站员工的服务质量明星提高。(王金洲)
【网建投资】2003年,根据省公司关于“加快网点建设,提高市场占有率和控制力”整体规划的要求,分公司将网建投资作为企业生存与持续发展的一项重要工作,提出了一个必得、两地力争(即农村市场必得;对高速下道口地域和高速服务区力争),成立了网建投资领导小组,明确网建投资职责,落实到人,并将此项工作作为年度考核的一项主要指标。一、在定量定性分析市场的基础上,找准增量创效点(农村网点建设)。选定投资环境相对好的遂平、新蔡公司作为试点,加大投资力度,以点带面,不失时机的开拓农村市场,目前已审批农村网点195座,其中母站14座,目前有50%的网点建成投产。二、计划在京珠高速驻市南出口西下道口、确山北出口和开龚公路汝南南关,北关及确山服务区各新建加油站1座。共计划建设加油站27座、农村网点183座。(王金洲)
【安全管理】2003年以“安全无误,事故为零”为目标,以“规范化、责任化和严谨化”为准则,开展全方位的安全管理工作。一、落实安全生产责任制,加大数质量管理和隐患治理力度。按照“谁主管,谁负责”的原则,逐级签订安全目标责任书,责任到人,落实到位,严格将安全指标完成情况与经济责任制挂钩,执行“一票否决制”,定期召开安全例会,切实做到处理安全工作快捷、高效。二、落实隐患整改、加强安全防范。始终坚持消除隐患不留死角,不讲人情,不讲客观的原则,做到安全工作不赊帐,不许下不为例,全年共整改各类隐患500余件,整改率98%,基本消除了重大特大隐患,三、规范管理,降本增效。油库和加油站设备改造时,力争在规范的基础上,降本压费。四、规范数质量管理,按照HES管理体系运行程序进行试行运作。(王金洲)
【财务管理】一、强化预算费用管理,深度参与经营,实行监控和分析指导经营。制定了2003年费用预算管理实施办法,采取“量费挂钩,逐月清算;细化管理,单列下达;归口管理,分工负责;规范程序,严格考核”的预算管理措施。把全年预算指标细化、分解;做到事前对预算指标有测算分解、落实责任;事中对预算执行有追踪,监控、调整;事后对预算有分析、考核,使预算更好地指导经营,充分发挥财务预算、反映、分析和监督的管理职能,从深度参与经营管理。同时完善每月财务人员例会,研究分析上月的经营情况及资金运营情况,进行效益预测和成本分析,为指导当月经营提供可靠依据。二、完善以目标利润为中心预算管理的同时,强化资金预算管理。以资金收支两条线为依托,加强资金回笼。五月份与建行开通网上银行划款业务,实现了市、县公司两级网上银行资金实时上划,提高资金上划率,并在营业网点安装了POS机,加快了资金回笼。严格按照预算调配资金,加强投资资金管理,防止盲目投资,注重投资回报,确保资金平衡运作,提高资金运营效率。三、强化费用的细化管理和归口监控,降本减费,服务于经营。修改和完善了《业务招待费管理办法》、《会议费用开支管理办法》、《低值易耗品管理规定》。四、加强审计监督,规范经营行为,发挥资金整体运营效益。按照省公司审计工作指导意见,围绕效益、费用、销量、投资回报等目标,以经济效益审计为核心,不断加大审计监督力度。一是配合中石化完成对分公司2002年经济效益审计工作。二是对加油站经营情况进行专项审计,三是对实业公司油罐车队成立以来的收支情况进行专项审计。四是对加油站和油库改造工程进行报审。五是对市分公司各种原始发票进行审核,做到事前、事中、事后有监督。五、采取强制措施,加大清欠力度。全年共清回往来欠款235万元,完成年度清欠目标。(王金洲)
【机关管理】按照省公司《机构设置和劳动定员实施意见》,市分公司采取公开、公平、公正的竞争形式,对中层以上干部和加油站站长实行竞争上岗,选拔了一批素质好、能力强,业务精的优秀人才到管理岗位上来,使市分公司中层领导干部年龄结构和知识结构得到优化,提高了公司经营和管理水平。一、完善绩效核算,实行目标末位淘汰制。按照省公司模拟利润目标分解考核办法,结合市公司实际情况,实行了销售指标、价格指标、吨费用指标、模拟利润和实际利润指标考核办法,根据各项指标逐月进行考核并与工资挂钩,奖罚兑现。加油站实行提升联量计酬分配办法,制订并实施《升含工资分配方案》,通过档次划分、计提标准、高标号奖励等指标,真正体现“岗位靠竞争,报酬靠业绩,收入靠奉献”分配机制的优势,完善绩效核算,落实目标管理机制。二、坚持经营分析例会制度。1、每月定期召开办公会议,总结上月经营目标情况,提出本月的经营目标、工作重点和工作措施;2、每周召开经营分析会,分析预测市场、研究市场,及时调整市场营销策略;3、每月召开目标考核会,按照模拟利润目标考核办法,分析、通报各县公司当月完成指标情况,按照效益情况兑现工资。(王金洲)
【内部改革】按照省公司的总体安排,一是2005年前要完成存续企业的改制分流和“四减一停”改革;二是上市部分要向“两条线”(营销和资源配送)、两级管理(集团公司和区城中心)改革;三是市县一体化和省市一体化专业化管理改革。2003年的改革措施是:一、规范管理体制。完善适应市场要求的垂直、扁平、高效、规范的管理体制,实行机关管理范化,经营管理数据化,达到奖勤罚懒、优胜劣汰的目的,夯实基础管理,创新用工机制,加快培养人才。二、完善经营机制。要在理顺体制、创新机制的基础上,激活各种经营要素,突出抓好营销专业化和区域化,建立垂直高效的营销队伍,做大零售,提升市场占有率。三、优化网络布局。重点发展以高速公路和重点城区的建设,加快完善农村网点的合理布局,尽快提高核心竞争力,及时加快网络信息建设,为企业持续发展奠定基础。(王金洲)