国际金融
【国际金融概况】2003年,驻马店中行紧紧围绕建设良好公司治理机制的发展战略,以发展为主题,以改革创新为动力,以经济效益为中心,突出效益、质量和防范风险的要求,加大科学考核力度,带领全行广大员工,与时俱进,迎难而上,克服“非典”疫情对业务造成的不利影响,坚持走健康可持续发展道路,实现了规模、质量和效益的同步增长。
一、各项业务健康快速发展。到2003年12月末,人民币一般性存款余额,达到23.18亿元,比上年末增加0.30亿元,增长15.08%。存款余额市场份额为8.24%。其中:公司存款余额8.66亿元,比上年末增加1.14亿元,增长15.13%;市场份额为17.59%,新增市场占有率为9.21%。储蓄存款余额14.53亿元,比上年末增加1.90亿元,增长15.05%,市场份额为6.19%,新增市场占有率为5.16%。人民币贷款余额9.45亿元,比上年末增加18384万元,增长24.14%,市场占有率为4.35%;其中,人民币公司贷款余额6.09亿元,比上年末增加1.36亿元,增长20.15%,如果考虑票据贴现余额下降因素的影响,公司贷款实际增长1.71 亿元;消费贷款余额1.36亿元,比上年末增加0.48亿元,增长54.61%;外币存款余额0.20亿美元,比上年末增加44万美元,增长2.23%。市场份额为3.96%。外币贷款余额182万美元,市场份额为47.89%。全年A、B类客户在全部评级客户授信余额中的占比达到95.08%,扩大了优质资产比重,加大了对垄断行业、重点企业、重点客户的授信支持力度。国际结算、外汇资金、银行卡等业务领域继续保持比较优势。全年完成国际结算业务0.21亿美元,银行卡业务在激烈的竞争中实现了稳健发展。票据业务实现了持续增长。贴现业务共发生116笔,贴现余额106亿元,累计办理贴现2.69亿元,同比增加1.64亿元,累计办理系统内票据转让业务0.67亿元,实现票据融资收益0.01亿元,同比增加35.6万元。
二、经营能力显著增强。2003年,全行实现本外币经营利润0.27亿元,完成省行下达经营利润计划0.26亿元的103.70%。帐面盈利折合人民币0.21亿元,同比增盈0.41亿元,其中:人民币盈利0.20亿元;外币盈利5.22万美元;实现人均利润10.57万元,比年增加2.85万元。
三,不良资产始终保持较低水平。止2003年12月末,按五级分类口径,全行本外币合计正常贷款8.60亿元,关注贷款0.20亿元,次级贷款0.77亿元,可疑贷款146万元,损失贷款137万元,不良率为8.34%,比2002年上升1.68个百分点。按一逾两呆口径,不良贷款率为3.81%,不良贷款余额0.37亿元。本外币贷款收息率实际为98.49%,一直保持在较高水平。全年共实现现金清收3289万元,完成省行下达目标414万元的794.4%。(潘春雷)
【经营管理】一、坚持抓住发展为第一要务,一心—意谋发展。按照总行建设良好公司治理机制的发展战略和省行“奋战三年,再铸辉煌”的奋斗目标,从该行实际出发,有所为,有所不为,进—步实施大公司、大零售协同发展的战略,转变营销机制,完善激励约束和考核体系,引导全行不断接受新事物、新知识,善于汲取好经验,新做法。以发展为主题,以效益为中心,在思想观念、工作思路、工作措施等方面处处体现与时俱进和现代商业银行经营意识及经营理念;处处体现突出效益、质量和防范风险的要求;并以高度负责的精神,加大不良资产清收力度,行领导亲自带头,相关部门通力配合,不畏艰难,沉着应对,采取措施,迅速出击,有效地清收了4090万元的不良贷款,提高了资产质量,确保了业务的健康、持续发展。
二、坚持以效益为中心,提高发展速度。一是正确处理好发展与防范风险的关系。行党委认为,发展中的风险是相对的,不发展、失去市场、失去机会,最后导致被市场淘汰,才是最大的风险。因此,中行以积极的态度在发展中化解风险。并通过业务的整体发展,巩固和扩大了业务的市场基础和客户资源,实现跨越式发展:二是正确处理好发展与内外环境的关系。对外,根据市场变化情况,坚持抓大不放小的原则,对好的大企业客户坚决抓住不放;对小的企业客户,只要产品有市场,经营管理好、现金流量大的也不放弃,最大限度地扩大客户群和市场份额。对内,适时进行改革,实行干部竞争上岗,建立和完善客户经理队伍和考核办法,整合部分业务组合,使内外环境条件与发展的主旋律和谐一致,促进业务规模的大幅度提升;三是正确处理好投入与产出的关系。2003年,我们坚持把好钢用在刀刃上的指导思想,集中财力、物力,向一线倾斜,为网点增加了三台ATM提款机,电子回单柜等服务设施,增强了网点的辐射力,方便客户,减轻了柜台压力。
三、坚持以人为本,整合业务流程,实施科学管理。(一)是先后对公司的整个业务营销体系进行了改革,重新竞聘客户经理,加大培训力度,提高客户经理的素质,改变以往分散式营销为集中式营销,为企业和客户提供了一揽子服务,增强营销的攻击力和竞争能力,充分发挥客户经理在业务拓展中的主力作用。(二)是实行科学的目标责任、严格的绩效考核以及与之相适应的激励约束机制。不仅对客户经理签订了目标责任书,而且对一线网点和员工也下达了相应的任务,并制定了一些激励措施,出台了《公司业务部及市区网点经营管理绩效考核办法》,《客户经理绩效考核办法》,健全和完善了考核体系,并严格考核,拉开分配上的差距,营造以业绩论英雄的良好氛围,广大干部和员工的积极性和创造性得到了较好发挥,有效地增强了中行的核心竞争力和市场攻击力;(三)坚持科学的决策系统。在授信、不良资产处置和大宗物品采购评审决策方面,都坚持以尽职调查、风险评审、问责审批为核心的“三位一体”的决策机制,最大限度地控制信贷风险。尤其是进一步加强了县支行的信贷风险防范力度,对县支行的授信业务进行定期的跟踪检查和指导,防止出现超权限放款,从中发现问题,把一切不安全因素消灭在萌芽状态。同时,对授信业务后评价进行积极的探索,力争实现对信贷评审的整个流程进行及时、全面的评价,以提高授信决策水平,最大限度地降低风险系数,从源头和决策机制上控制不良贷款的上升,并加强对中小企业的风险监控。在对这部分客户进行授信支持时,坚持以银行承兑为主、贷款为辅的原则,有效地规避了风险。四以零售贷款业务、信用卡业务和代理业务为重点,带动储蓄业务、各类懂行卡业务和其他相关业务的协调发展,有效地促进零售业务的健康发展。
四、坚持从严管理,行风行貌明显改观。(一)建立管理委员会,完善相关管理制度,开展了督促检查,狠抓了各项规章制度的落实。(二)加大了规范化服务检查力度。2003年,中行为了尽快形成无差别的产品,有差别的服务,增强比较竞争优势,党委针对基层网点服务工作情况,狠抓监督检查,实行明访与暗访相结合,定期与不定期检查相结合的方式,加大检查、通报、处罚力度。提高员工的服务水平,在社会上树立中国银行的品牌形象。(三)加强安全保卫工作。在经费较为紧张的情况下,增加了六辆防弹运钞车,对办公场所和营业网点的消防设施,重新进行更换和补充,堵塞了漏洞和隐患;(四)对全辖党员干部建立了党风廉政建设档案和目标责任制,对干部的收入情况进行了登记;对一些违反行规行纪的人和事进行了批评教育。(五)开展合理化建议活动,继续坚持行长接待日制度,并坚持不定期召开员工座谈会,向全行征求业务发展、管理、文明服务、党风廉政建设、“三防一保”等方面的合理化建议和意见,提高了员工参政议政的自觉性。(潘春雷)
【班子建设】2003年中行党委注重从以下五个方面加强自身建设:一是不断提高驾驭市场经济和向商业银行转变的能力,加强了党委中心组的学习,通过对新形势下党的路线,方针、政策的学习和对新知识、新业务的学习,并结合本地、本行实际,使党委成员突破计划经济体制下形成的思维定势和工作模式,与时俱进,树立与市场经济相适应的新到的思维方式和工作方式;二是提高班子处理复杂局面的能力。行党委注重把市场竞争和业务发展过程中出现的各种矛盾和问题分析透、研究透,充分估计到各种可能遇到的困难和风险,遇事共同商量,研究,做到见微知著,有备无患,学会用市场规律组织员工从事经营管理活动,使各项工作的质量和效率大大提高;三是不断提高领导班子团结协调的能力。行党委坚持民主集中制原则,认真实行集体领导与个人分工负责相结合的制度,不搞个人独断专行。在坚持党性原则的基础上,在事关全局的重大问题上能够统一思想、统一意志、统一行动,在具体工作中能够相互信任,相互配合、相互支持;四是提高按科学规律办事的能力。行党委坚持发扬知难而进、开拓进取、脚踏实地、求真务实的精神,力争做到不论在任何情况下,自觉避免工作中的短期行为、急功近利的倾向;五是加强了班子的作风建设。班子成员在具体工作中坚持发扬理论联系实际、密切联系群众、批评和自我批评的优良作风,努力实践“三个代表”的重要思想,坚持了领导和网点的联系制度、行长接待日制度,召开了职代会和各种形式、各个层次的座谈会,疏通了领导与群众对话的渠道,使大家畅所欲言、并商发展大计。(潘春雷)
【电子化建设】2003年中行信息科技部门紧紧围绕科技工作“集中、统一、高效”的发展目标,深入研究市场,研究客户,研究产品,根据中行的发展战略和实际需求,提供先进的科技手段和产品。一是为天方药业和市烟草公司等重点客户安装网上银行系统,使这些客户足不出户就可实现帐务交易和帐务查询,提高了中行对业务客户的服务水平和服务质量。二是为三代业务提供科技支持,完成了中行所有网点代收移动手机话费和固定电话话费项目,为中间业务收入奠定了坚实基础。三是为市内繁华路段上的营业网点安装了多媒体查询系统和ATM自动提款机,既给广大客户带来了便利,树立了中行对外形象,又减轻了前台柜员的工作压力,提高了工作效率。(王 欣)