农业银行
【农行驻马店分行概况】 驻马店农行恢复于1979 年,原国有四大商业银行之一,2009 年1 月成立股份制有限公司。股份制公司成立后,农行驻马店分行辖属营业机构80 个,其中经营支行14 个,乡镇网点31 个,城区网点32 个,市区网点17 个,机关内设机构16 个,现有在职员工1638 人。截至2011 年底,驻马店农行本外币各项存款余额192.9 亿元,本外币各项贷款余额37.6 亿元,实现中间业务收入7979 万元,完成委托资产处置6237 万元,实现拨备前利润25825 万元,实现账面利润25824 万元。 (赵晨光)
【“三农”业务】 2011 年,农行驻马店分行紧紧围绕新的市场定位和全市经济社会发展的金融需求,认真贯彻落实总行关于“三农”业务的工作部署,以城乡联动为特色,以“三农”产品为载体,以农村区域、涉农行业、龙头企业为重点,进一步强化社会责任,不断加大对“三农”和城乡各类经济主体的信贷支持力度,努力扩大服务“三农”覆盖面。至2011 年底,农行驻马店分行本外币各项贷款较年初净增25.3 亿元,同比多增5.4 亿元,增量存贷比15.9%,贷款增幅达到30%,县域贷款5.35 亿元,增幅达到20.1%。在各项贷款中,农行法人客户贷款增长2.76 亿元,同比多增4.09 亿元;个人客户贷款增长5.2 亿元,同比多增12.9 亿元,其中农户小额贷款增长4.38亿元,同比多增3.77 亿元。一是提高认识,增强必胜信心。二是调整思路,找准赶超途径。三是加强督导,跟踪业务进度。四是严格奖惩,发挥激励作用。五是严控风险,确保工作质量。(赵晨光)
【负债业务】 2011 年底,农行驻马店分行本外币各项存款余额达到196.8亿元,较年初净增25.3 亿元,同比多增3.8 亿元。一是推进对公业务转型。坚持以城市对公业务为先导,按照项目驱动、重点突破、层次推进的方式,全面提升城市市场的竞争力。重点狠抓了城市对公负债业务和资产业务的联动营销,借助已储备项目、已发放贷款、已留存客户、已占领领域的优势,由点及面,逐步抢占财政、交通、煤矿、水利、粮油、学校等系统的市场。在不断提升公存款在各项存款中的比重的同时,加快转账电话、电子银行等新业务、新产品的营销步伐,进一步降低负债成本,提高对公负债和中间业务的联动效益。二是推进零售业务转型。按照零售业务转型的要求,在零售负债业务工作中,突出储蓄存款的基础地位,坚持把储蓄存款做大做强,为资产业务营销打牢资金基础;突出电子银行的渠道营销,引导客户利用个人客户经理、自助设备、电话银行、网上银行,实现客户分层、业务分层、产品分销,多种渠道办理负债业务;突出理财业务的服务重点,重点抓好个人理财顾问、投资银行等理财业务;突出“市场竞争”的经营理念,不断强化零售负债市场意识和市场份额观念,走上市场竞争和品牌发展之路。三是推进营业网点转型。坚持网点转型“软硬并举”的方针,在抓好网点外部形象改善的同时,着力提升服务质量,从根本上提升网点“软、硬”转型效果。就市区网点布局与功能分类进行研究磋商,相关部门要按照工作部署,强力推进“绿色行动”、城区网点分类管理、财富型网点建设、“赢在大堂”策略、网点转型考核评价体系等具体措施。 (赵晨光)
【中间业务】 2011 年,农行驻马店分行实现中间业务收入7979 万元,取得了中间业务的跨越式发展。其中银行卡收入1830 万元;基金销售收入251万元;电子银行收入486 万元;保险代理手续费收入725 万元,其他收入663 万元。一是实现银行卡业务的新突破。借助其他行提高跨行取款收费标准的契机,加大市县两级行的宣传力度,进一步开发高端客户市场,提高银行卡业务收入水平,扭转卡收入增长缓慢的被动局面。在围绕公务卡、联名卡、主题卡大做文章的同时,依托信贷客户资源,实行名单营销,凡在农行开户的企业和个人客户,都要大力营销信用卡。在加快农户小额贷款发放、授信工作的同时,在惠农卡发行上实现了新突破,引导个人农贷客户开启信用消费功能,实现信用卡和惠农卡的捆绑销售。二是实现基金业务的新发展。积极开展基金业务,并为客户开通了快捷服务的“绿色通道”;充分借助农行股份制改革深入推进、农银汇理基金成长的良好信誉,努力争取“新基民”来农行办理业务,扩大基金客户群体;不断引导个人客户由储蓄向理财的转变,逐步推动个人储蓄向理财业务分流,调整优化储蓄结构,降低负债成本。三是实现了电子银行业务的新提升。公司、机构等前台部门密切配合,利用抢夺优质企业客户的时机,推进电子银行企业客户和个人客户一体化营销;特别注重电子银行向县域和“三农”区域发展,推进惠农卡、小额农户贷款和电话银行业务一体化营销;注重电子渠道建设在县域和农村地区的延伸,积极向省分行争取资源,推进自助设备在农村区域布放,尽快实现自助银行服务对现有网点的全面覆盖;同时注重电子银行在县域客户的推广营销,凡在农行开户或实施贷款的县域农业产业化龙头企业、中小企业,一律开办农行网上银行业务。企业遇有难题的,农行立即指派业务骨干进驻指导,帮助企业使用网银业务。四是实现了保险代理业务的新进步。通过“请进来”的方式,邀请保险专业讲师分析保险代理形势,介绍保险代理产品,推介各类产品优劣,帮助优选产品、优选公司、优选业务。通过“走出去”的方式,从全市支行保险代理业务营销业绩好的网点选出先进个人,用自己身边的人和事,用自己的工作经验和切身体验,介绍保险代理工作方法,引导和启迪从业员工。 (赵晨光)
【委托资产处置】 2011 年, 农行驻马店分行完成委托资产处置6237 万元,实现了委托资产处置工作的良好开局。一是目标明确。锁定贷款大户,确定清收目标。对贷款大户在进驻初期就明确年度还款计划,向贷款户施加压力,逐步加大还贷力度。抓住工作时机,充分利用“三农”客户经理办理农贷授信、发放农户小额贷款的有利时机,锁定农户贷款,着力清收小额贷款。二是领导上阵。市县行班子成员在日常工作中密切关注清收动态,一旦发现委托资产清收线索,立即组织相关部门进驻。分管行长把主要精力用于委托资产清收处置上,在重点贷户排查上做到具体负责,在重点清收目标上做到有的放矢,在基层反馈问题上做到了如指掌,在清收进度上做到心中有数。尤其是对重点客户、目标客户清收进程中遇到难题的,相关部门主动接手,全力配合。三是全员参与。各支行重建了精英清收队伍,选拔一批有客户资源、有社会关系、有清收方法、有工作能力的员工,重新走上专职清收岗位。四是部门联动。资产处置经营部为县级支行清收工作搞好服务,提供必要的贷款资料。相关部门落实限时办结制度,对当日支行请示清收事项的,本部门可以答复的要立即答复,不能答复的要明确答复时间,并立即向分管行长、行长汇报。对确属疑难问题、支行难以单独解决的,市分行行长办公会专题研究,明确承办部门和分管行长,深入基层帮促协调。同时,法律与合规部、依法收贷工作组搞好法律服务。五是考核严格。市分行相关部门把支行委托资产清收计划完成率、配置工资费用以及奖励金额细算出来,提交市分行行长办公会研究兑现。对于清收措施不力、效果不佳、排名落后的单位,对照全市农行二、三季度专项业务竞赛活动考核办法进行惩处。 (赵晨光)
【内控管理】 2011 年, 农行驻马店分行以提升内控管理水平,确保安全经营为目标,狠抓内控管理工作。一是抓好集中风险排查的总结整改工
作。在全行范围内开展了以负债业务、贷款业务、票据业务、结算业务、代理业务、库款管理、印章管理、员工行为排查为主要内容的案件风险集中排查活动,成立了领导小组、督导小组、排查小组、信息反馈小组。各小组、各单位、各部门与市分行签订了《案件风险集中排查责任书》,对排查过的业务事项负永久连带责任,对重大问题和案件线索应排查未排查、应发现未发现、应报告未报告的,将严肃追究相关人员的责任。二是扎实做好案件专项治理工作。按照总行要求,在全行范围内继续做好案件专项治理工作。继续把“银行承兑汇票诈骗案、存款诈骗案、贷款诈骗案、内部员工挪用资金案、挪用往来资金案、空存实取案、金库案和新业务案件”作为防控的重点,落实案件和风险防控各项措施,遏制“八类案件”的发生。三是全面开展领导干部履职尽责及不良行为专项排查工作。组建专项排查工作组,对支行班子成员进行排查,并延伸排查20% 左右的营业网点负责人。排查的主要对象为基层营业网点负责人以上领导干部,重点是各级行高管人员以及内设机构主要负责人。排查的主要目的,是通过扎实深入开展排查活动,全面了解掌握各行领导干部的履职状态,充分揭示并重点解决部分领导干部“软”“散”“懒”“粗”“浮”“拖”等履职不到位或缺位问题,充分揭示并重点解决部分领导干部“没有压力、没有办法、没有激情、没有认真工作精神”的作风问题,充分揭示并重点解决少数领导干部缺乏执行力、管控力等不履职、“不作为”问题,充分揭示并重点解决个别领导干部“乱作为”以及存在个人不良行为等问题。四是
高度重视安全保卫检查制度贯彻落实。建立了与外包保安公司定期通气制度,每月与保安人员开展一次座谈会,沟通思想,互通信息,交流体会,协调工作。建立不定期跟车随车观察制度,与保安公司协商,由该行保卫工作人员带车跟队,观察保安公司调、押、解、送等环节的动作是否规范、流程是否严谨、保卫是否安全。坚持安全保卫定期检查制度,全行各岗位、各部门、各分管行长和行长均按照制度要求,定期进行安全检查,通过交叉密集的安全检查,确保全行安全经营无案件,无重大责任事故。 (赵晨光)